Woran Recruiting (oft) krankt und wie es besser laufen kann.

In der Praxis beobachte ich typische „Fehler“. Weil diese so wichtig sind, möchte ich auf drei wichtige Themen näher eingehen.

1) Es besteht keine gesamtheitliche Recruiting-Strategie.

In jedem wachsenden Unternehmen ab einer gewissen Größenordnung gibt i.d.R. mehrere Vakanzen.

Diese werden (zu) häufig noch per „Post & Pray“ über Stellenanzeigen besetzt.

Das kann Sinn machen, gerade bei bestimmten Positionen. Ein gutes Beispiel ist ein immer andauernder Bedarf, z.B. an „ Berater:Innen“; auch das Thema Personalmarketing kann ein gutes Argument ein. Weiterhin ist speziell bei größeren Unternehmen das Inhouse-Recruiting im Active Sourcing aktiv. Auch das macht grundsätzlich Sinn. Doch reicht das immer aus? Nein.

Leider werden speziell wir Personalberater:Innen immer noch zu oft erst dann konsultiert, wenn die beiden erstgenannten Maßnahmen nicht gefruchtet haben. Wertvolle Zeit ist dann schon verstrichen – und Zeit ist bekanntlich Geld.

Im Ergebnis ist operativer Druck aus den Fachabteilungen und im Management entstanden.

Tipp:

Machen Sie das Recruiting messbar.

Definieren Sie dann einen „Maßnahmen-Mix“. NUR die eine Lösung für alle Vakanzen ist so gut wie nie sinnvoll. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf eine Kombination aus Maßnahmen. Dazu gehört fast immer auch der Einsatz kompetenter Personalberater:Innen.

Eine denkbar schlechte Idee ist es übrigens, mehrere „Personalvermittler“ auf Erfolgsbasis gleichzeitig zu beauftragen in der Hoffnung, so die Chancen zu steigern. (das Gegenteil ist der Fall).

2) Recruiting und Hiring Management sind zu wenig miteinander „verzahnt“.

Das Hiring Management ist mit in der Verantwortung!

Ganz klar und ich kann es nicht oft genug sagen. Je stärker sich das Hiring Management bis hin zur Geschäftsführung (bei strategisch wichtigen Positionen) einbringt, desto höher die Erfolgschance.

Die Personalabteilung definiert und steuert Recruiting-Maßnahmen und den Gesamtprozess. Sie repräsentiert übergeordnet das Unternehmen, u.a. auch die Vorzüge in Form von Soft- und Hard-Facts.

Das Hiring Management muss die Frage beantworten, warum es sich lohnt, die Abteilung zu führen oder Teil des Teams zu sein.

Dieser Input muss sehr deutlich in die Stellenbeschreibung mit hineinfließen.

Kandidat:Innen erwarten heutzutage eine hohe Transparenz, schon bei der Stellenanzeige und der Direktansprache. Die authentischsten Input-Geber sind die Hiring Manager:Innen.

Tipp:

Recruiter:Innen oder Personalberater:Innen müssen heute deutlich „sattelfester“ sein, als das noch vor 10 Jahren der Fall war. Kandidat:Innen erwarten „Augenhöhe“.

Personalabteilungen und Personalberater:Innen sind hier in der Verantwortung, das sehr deutlich einzufordern. Das Vorenthalten von wichtigen Informationen, wie z.B. Gehaltsstruktur, Weiterbildungsmöglichkeiten etc. ist heutzutage übrigens ein Show-Stopper.

3) Die Bewerbungsprozesse dauern einfach zu lange.

Kandidat:Innen möchten schon zu Beginn informiert werden, wie der Bewerbungsprozess läuft. Gibt es zwei Gespräche? Wer nimmt teil?

Und das Wichtigste: Das Momentum muss unbedingt genutzt werden. Liegt zu viel, vor allem unbegründete Zeit, zwischen Erst- und Zweitgespräch, verfliegt das Momentum und Kandidat:Innen tendieren zu anderen Optionen oder erleiden einen Vertrauensverlust. Das ist völlig unabhängig von der Hierarchieebene.

Tipp:

Klare Kommunikation über den Bewerbungsprozess. Abgestimmte Feedbackzeiten, auf die sich zu Beginn des Recruiting-Prozesses, auch intern, geeinigt werden. Hiring Manager:Innen sollten sich in der Pflicht sehen, innerhalb von 2 Werktagen Feedback zu einem Profil zu geben. Ist der Bewerbungsprozess 2-stufig? Dann sollte zwischen Erst- und Zweitgespräch nicht zu viel Zeit vergehen.

Gibt es ähnliche Erfahrungen?

Lassen Sie es mich wissen oder schreiben Sie in die Kommentare.