Honorare in der Personalberatung (Teil 2) - Prozentual vom Jahresgehalt?

In diesem zweiten Teil stellen wir die Honorarhöhe, die sich prozentual am Jahresbruttogehalt eines Kandidaten bemisst, infrage.

*alle personenbezogenen Formulierungen beziehen sich gleichermaßen auf das weibliche wie auf das männliche Geschlecht

Im ersten Teil dieser beiden Artikel zum Thema Honorare in der Personalberatung haben wir uns mit den beiden gängigsten Modellen „Drittel-Regelung“ und „erfolgsabhängige Honorare“ befasst.

Warum diese aus meiner Sicht nicht kundenfreundlich ist lesen Sie hier im Blog oder auf LinkedIn unter: https://www.linkedin.com/pulse/honorare-der-personalberatung-teil-1-warum-weder-noch-werntges/

Warum dieses verbreitete Modell keinen Sinn macht und nicht kundenorientiert ist.

Lassen Sie mich zum Einstieg ins Thema kurz ausholen mit einer Anekdote aus meiner Zeit als angestellter Personalberater beginnen. Seinerzeit gab es in unseren Verträgen folgende Logik im Honorarmodell: (auch heute gibt es noch solche Modelle)

Je höher das Gehalt des Kandidaten ausfällt, desto höher der Prozentsatz (25-38%). Es bestanden also zwei Stellschrauben, die das Honorar in die Höhe trieben: Das Gehalt sowie ein immer höher werdender Prozent-Satz. In der Folge zeigten sich immer wieder zwei nachvollziehbare Probleme in der Geschäftsbeziehung:

1) keine Planbarkeit der Kosten, da sich das Jahresbruttogehalt zu Anfang einer Suche nur schätzen lässt

2) Unverständnis seitens der Klienten, da sich Aufwand Komplexität der Suche zumindest nicht zwangsläufig durch ein steigendes Jahresgehalt erhöht

In der Spitze einer prozentualen Staffelung lag das Honorar seinerzeit bei astronomisch hohen 38%. Bei einem Jahresbruttogehalt eines Kandidaten von 100.000 Euro entsprach das einem Honorar i.H.v. 38.000 Euro, bei 120.000 Euro Jahresbruttogehalt i.H.v. 45.600 Euro.

Dieses Honorarmodell brachte nur einem Vertragspartner einen Vorteil: der Personalberatung. Ein solches Modell argumentativ bei Klienten zu untermauern, war seinerzeit selbst für das Management, die dieses Modell ausgerollt hatten, äußerst schwierig.

Die Gründe liegen auf der Hand: Die Aufgabe es Personalberater kann es nicht sein, dass künftige Jahresbruttozielgehalt eines Kandidaten aus purem Eigeninteresse in die Höhe zu treiben, um ein höheres Berater-Honorar zu erzielen. Ein solches Modell ist nicht glaubhaft, gefährdet die Geschäftsbeziehung und bringt einen Interessenkonflikt mit sich.

Die Zeiten haben sich zwar geändert und heute gibt es eine höhere, auch kundenorientiere, Vielfalt bei Berater-Honoraren (u.a. kreative Modelle bis hin zu „Recruiting as a Service“), dennoch hält sich die Prozent-Regelung erstaunlich konstant in der Branche. > Anteil des Honorarmodells 2018 noch knapp 60 %, Quelle: BDU

Was micht dabei stört: Warum wird dieses Modell so wenig hinterfragt und auf die Anforderungen der Klienten abgestimmt? Meine Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Klienten brachte mir folgende Erkenntnis

Klienten wünschen sich ein einfaches, planbares und transparentes Honorarmodell. Die Honorarhöhe muss sich zudem glaubwürdig an der Komplexität der Besetzung oder dem Detaillierungsgrad der Dienstleistung orientieren.

Die Lösung: ein pauschales Honorar, was direkt zu Anfang klar definiert ist und sich unabhängig vom künftigen Jahresbruttogehalt des Kandidaten bemisst.

Dieses kann durchaus unterschieden werden zwischen Kandidaten auf Spezialisten-Ebene und Führungskräften, da bei Führungspositionen zum Beispiel der Such- und Auswahlprozess schwieriger und andere Anforderungen an die Interviewführung des Personalberaters notwendig sind. Auch andere Faktoren dürfen bei der Gestaltung berücksichtigt werden.

Wichtig ist vor allem: Der Klient muss das Honorarmodell sowie die Honorarhöhe verstehen. Nur so lässt sich eine vertrauensvolle und seriöse Geschäftsbeziehung realisieren, die auf Nachhaltigkeit setzt.